Por: Raleigh Mayer
"Me equivoqué."
"Gracias."
"Necesito tu ayuda."
¿Con qué frecuencia escuchas (o dices) esas palabras en el trabajo?
Como gerente, se espera que domine plenamente las habilidades técnicas, la experiencia operativa y la definición de objetivos estratégicos. Pero ¿es usted igualmente competente y comprometido con conectar, motivar y valorar a sus subordinados?
Su equipo se ve afectado directamente por usted: cuán motivados, realizados y funcionales están y si les agrada o no (sí, la simpatía es una cualidad de liderazgo y un aspecto importante de la persuasión y la influencia).
Cuando sus ejecutivos emergentes (porque así es como se ven a sí mismos sus subordinados junior y así es como usted debería verlos) le desagradan, desconfían o, en esencia, no le respetan, se pierde todo liderazgo. Y cuando faltan la confianza y el respeto, se instalan el desprecio y la insatisfacción, y es posible que no se entere hasta que la alta dirección o recursos humanos se lo digan, que son a quienes los empleados acuden cuando no sienten que pueden trasladarle su infelicidad.
Como se puede imaginar, ese escenario es doloroso, público, amenaza la carrera y cada vez más común a medida que los nuevos profesionales se vuelven más asertivos y francos con sus ambiciones y expectativas.
Los nuevos profesionales tienen sus propios criterios de éxito y satisfacción laboral, y si bien algunas de esas expectativas pueden parecer excesivas o presuntuosas (lo que les ha valido a los millennials la etiqueta de "derechos"), esos deseos y preferencias en realidad ofrecen a la gerencia una oportunidad de liderazgo. Curiosamente, estas suposiciones/preferencias no son necesariamente nuevas: los empleados más jóvenes siempre han tendido a ser ambiciosos, inteligentes y ávidos de oportunidades, autoridad y ascensos. Sin embargo, gran parte de ese anhelo profesional, cuando no se satisfacía, se aceptaba. Los profesionales jóvenes se tragaron su impaciencia y toleraron la espera de una gratificación a largo plazo porque así es como se crió a las generaciones anteriores: para obedecer las reglas del juego.
Pero la diferencia que afecta al entorno laboral actual es que la mayoría de los nuevos empleados recibieron una educación diferente, con más bienes de consumo, plataformas de entretenimiento e información y, sí, elogios a su disposición. ¡Con razón esperan una recompensa inmediata!
Por ejemplo, considere estos requisitos psicológicos típicos particulares del grupo de talentos recién llegado:
• Necesidad de saber no sólo qué hacer y cómo, sino por qué
• Querer aportar y participar en la elección de soluciones.
• Desear retroalimentación frecuente, honesta y de apoyo.
¿Qué se necesita entonces para que un gerente sea a prueba de crisis? ¿Cómo se puede supervisar y desarrollar eficazmente —o guiar a un gerente recién ascendido para que supervise y desarrolle eficazmente— a empleados que ansían el éxito propio y de la organización, pero que quizás no estén acostumbrados o no se sientan inclinados a simplemente seguir instrucciones y ejecutar tareas?
Generalmente, se produce mediante un cambio de un estilo de dirección jerárquico y autoritario a un enfoque más colaborativo y colaborativo. El liderazgo colaborativo no solo facilita la participación individual de los miembros del equipo, sino que también demuestra a todo el grupo respeto y reconocimiento de los diferentes puntos de vista y soluciones. Los empleados que sienten que se les escucha, se les toma en serio y se les valora por sus conocimientos se sentirán más seguros, cómodos y seguros al plantear preguntas, inquietudes e incluso críticas a su propio supervisor en lugar de a un tercero. Y ese tipo de comunicación abierta, honesta y directa es clave para fortalecer la relación ante las crisis.
Un gerente exitoso también reconoce que, al asignar tareas al equipo, siempre debe justificarlas y contextualizarlas, tanto para que el trabajo sea más significativo como para abrir la puerta a nuevas aportaciones. Porque «ni siquiera la persona más inteligente de la sala tiene siempre las mejores ideas», según Amy C. Edmondson, autora de Teaming.
Los dirigentes también deben invitar, alentar y acoger con agrado la presentación de todas las ideas, recomendaciones y críticas y dar la debida consideración —y, cuando corresponda, aprobar— a esas propuestas.
Y, tomando como ejemplo el entorno académico, que muchos de estos jóvenes acaban de abandonar, recuerden que los comentarios de un profesor suelen ser tan (o incluso más) valorados que la propia calificación. Los estudiantes (y los empleados) quieren saber qué han hecho bien, en qué aspectos no han tenido éxito y cómo mejorar.
Por último, tenga en cuenta que toda interacción y comunicación es personal: usted, no solo su rol o función, está siendo juzgado todos los días, y esos juicios importan.
La retención, el rendimiento y, lo que es igual de importante, la moral, dependen del tono que establezca.
El antídoto para la gestión de crisis es la gestión de relaciones. Un líder que comprende, anticipa y responde a las ambiciones y el interés de su equipo por las oportunidades también puede ser contactado por recursos humanos para compartir su método para alcanzar el éxito.
Conocida como la "Gurú de la Gravitas", Mayer es actualmente miembro sénior del Instituto Logos para la Gestión de Crisis y el Liderazgo Ejecutivo, conferenciante sobre liderazgo en la Universidad de Nueva York y el Barnard College, y forma parte del consejo de liderazgo de la Asociación de Mujeres Financieras.
